一个真实的唐骏:4亿身价秘密大曝光(转载)

主题:一个真实的唐骏:4亿身价秘密大曝光
  
  
  《世界商业评论》
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  微软10年 身价千万
    一个年薪几万美元的软件工程师,一个因提出了合理化建议而被迅速提升的部门经理,凭借懂技术、懂管理而且是中国人的优势,获得回中国上海创办中国区技术支持中心的机会;技术支持中心三年三级跳,从大中国区到亚洲区,再到全球技术支持中心总裁,越跳身价越高;“微软中国总裁”这一身份不仅意味着高达千万的身价,它更是一座随时可能爆发的活火山……
    有过当小老板的经验
    他能从老板角度发现问题并解决问题
    迅速从几千名程序员中脱颖而出
    唐骏从洛杉矶跑到西雅图,“只要让我进微软,让我干什么都行。”1994年的唐骏想进微软学习两年市场,然后出来自己做。唐骏没有做市场的背景,他被分到windows NT开发组做程序员。那个时候的唐骏,就像一粒沙子被扔进了大海。当时的微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人,这些小工程师的年薪通常在五六万美元。
    微软当时正在开发Windows,先做英文版,然后由一个300多人的大团队开发成其它语言版本。以中文版为例,并不只是翻译菜单那么简单,许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年,才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月,中文版才上市;到了Windows3.1,中文版更是滞后了1年多。刚进微软几个月的唐骏觉得这种办法很愚蠢。能不能改一下?下了班,唐骏开始动脑筋……半年后,他写出几万行代码,反复运行,证明他的程序经得起检验,才找老板面谈,微软公司又花3个月认证,于是,原先的300人大团队一下缩到了50人!
    微软公司很快接受他的建议,组成一个团队,由他带领重新对微软操作系统进行全方位的改变,最终使他从一个工程师变成一个部门经理的角色。
    进微软一年半后,唐骏在职位和薪水上都得到了增值,虽然年薪不过几万美元,但是按照微软的薪酬政策,作出贡献的员工会在认股权上得到相应的回报。这样说来,唐骏的股票期权起码会在10万美元以上。
    “虽然是做程序员,但是不能只把自己当成程序员。你还可以为你的老板和公司着想。但并不是找到问题就万事大吉,任何公司从来不缺挑刺儿的人。因为你看到的问题,可能不晓得有多少人早抱怨过了!所以你与其就这么跑去找老板而于事无补,还不如调查研究后,带着解决方案去找老板,这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工,才会得到老板的重视和信任。”唐骏的聪明无可置疑。
    1997年,唐骏在微软总部的发展遇到了瓶颈,此时的他刚好看到了比尔.盖茨在中国的发展战略,凭借自己的技术优势、管理优势,甚至是中国人的优势,最终获得了回中国发展的机会。这一次,唐骏拿到的是500万美元的启动资金,任务是回到中国上海创办大中国区技术支持中心。
    技术支持中心的身价三级跳
    年薪从十几万美金涨到几十万美金
    1998年1月1日,经总部批准,时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海,组建微软大中国区技术支持中心(即下文中提到的“上海微软”)。
    没有一兵一卒,从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备,唐骏亲自面试,首批招收了27名员工,迅速构建了“上海微软”最初的班底;3个月后,管理系统初步建成,技术中心开始运转;6个月后,唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首,唐骏也因此获得了比尔.盖茨总裁杰出奖,这是微软公司内部的最高荣誉。
    一年之后的1999年7月,由于业绩突出,总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软中国技术支持中心来运作,该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是国际化的开始,但也是新挑战的开始。
    成为微软亚洲技术支持中心后没过多久,一个新加坡的用户在解决了问题后,仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告时,该中心的员工面临着一个新的素质门槛――行业英语的书面和口头表达能力;处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果,10个月后的2000年3月,亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后,澳洲、欧洲的业务纷至沓来。
    鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围,2001年10月18日,在上海召开的APEC会议上,比尔.盖茨宣布,微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心,唐骏担任该中心总裁。这意味着唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他所领导下的年轻人取得杰出成绩,这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。
    在一家业绩为导向的公司里,还有什么比业绩更有说服力?在微软全球五大技术支持中心中,唐骏领导下的上海微软10项业务指标每一项都名列榜首。根据微软内部衡量管理层的指标考核,上海微软拿到了业务及员工满意度两项的最高分。
    唐骏一手构建起来的技术支持中心在3年多时间里的3次升级,成为唐骏职业生涯中的3次飞跃,唐骏两度被授予微软公司最高奖项――比尔.盖茨总裁奖,这在微软历史上也是绝无仅有的。凭此成绩,唐骏的身价也是一年一个台阶,从一个价值十几万美元的部门经理,成了价值几十万美元区域总经理,在市场上,更是一个被多家公司垂涎的猎物。
  
  
  
    剑走偏锋的管理变革
    作为操盘手的微软中国总裁,注定是一个风口浪尖上的人物,但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作,注重细节,在看似不起眼的事情上入手,这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。
    走马上任微软中国总裁后,唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会(这样做就不叫唐骏),而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后,给全公司的秘书开大会――因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。
    开会时,这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的,唐骏说,“你们在公司里地位不低,我还没有给副总开会,先给你们秘书开,看你们的地位有多高,这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去,想要改变整个公司的氛围,一个企业没有正气任何地方都可以体现出来,例如销售人员的办公室很乱,就像人一身邪气,没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……
    秘书们拿到了尚方宝剑,一天之内把所有的杂物清理得干干净净,所有员工一进到办公室,就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示:公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。
    业绩一直是说话的理由
    在唐骏上任微软中国区总裁后,他交出的成绩单非常漂亮:在销售方面,是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
    做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样,唐骏认为最核心的价值是让员工(也就是目标消费者)认同,业绩也就随着这种认同而激发、提升。
    没有人会否认销售部门是公司的利润中心,但销售人员同时也是最难管的一群人,如何让那些“大牌”销售服管、认同?唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
    有一次,刚上任微软中国总裁的唐骏参加销售KPI指标会议,他看到金融行业的销售指标定了200万美元,唐骏说,“我帮你做什么事情,你就可以完成200万美元指标?”销售觉得很惊讶。唐骏接着说,“你给我提两个要求,只要我能做到的。”
    销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道:“礼品我给你解决,用我的礼品――订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。”
    第二件事是在外面跑,有很多繁琐的工作没时间做,例如贴发票。唐骏说:“简单,给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书,一个月才1500元,从我的费用里面出。”
    答应了销售的要求,唐骏当然也不是省油的灯,“业绩都是人做的,可以做到200万,说明240万还是有机会的,肯不肯签240万?”看唐骏这么爽气,销售当即同意签240万美元的指标。最后这个销售做到了289万美元。
    “绩效管理不能光用条条框框,而是要激发他的潜能,让他感受到在公司受到重视,他会做得很开心,业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比,最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
    销售业绩只是映衬唐骏的光环之一,除此之外,微软在中国采取的一系列亲善措施,包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业、和具有政府背景的上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司等等,这些事情都是由唐骏作为双方沟通的纽带和桥梁。在9年多的时间里,唐骏从来没让微软失望过。
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

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